Det kræver mod

Udskriv til printer / Send artiklen til ven

Hvis jeg kunne få ét ønske opfyldt, så var det, at alle mellemledere i udnævnelsesgave fik tildelt en sæk fuld af mod, som de kunne bruge efter behov. For behovet er det. Det kræver nemlig ret meget mod at lede. Det gør det naturligvis på alle ledelsesniveauer, men jeg mener at lige præcis mellemlederen har et større behov af 3 årsager.

Loyalitetskonflikten

Ofte befinder mellemledere sig i en loyalitetskonflikt. De er simpelthen i tvivl om, hvem de skal være mest loyale overfor – deres medarbejdere eller deres leder?

Mange af dem balancerer i det utaknemmelige rum midt i mellem, hvor de forsøger at undgå at blive upopulære hos begge parter. Desværre stiller det dem i en sårbar position, fordi de bliver utydelige overfor deres omgivelser. Mellemlederen ender ofte i en konflikt, fordi hendes medarbejdere ikke føler sig taget alvorlig og hendes leder er i tvivl om hun nu også er “firmaets kvinde”.

Jeg møder ofte mellemledere, som føler sig mere på medarbejderens, end på firmaets side Og det sker i særlig høj grad hos de kvindelige mellemledere. Mange af dem føler et kæmpe ansvar overfor deres ansatte, hvilket der jo ikke kan siges meget dårligt om. Alligevel ender hun i frustration, fordi hun lægger så meget hjerteblod i relationen, at hun tit ender med at blive skuffet. Når hendes medarbejder ikke giver det samme tilbage, føler hun sig svigtet fordi hun nu har brugt så meget energi og ofret sig så meget for sin medarbejder. Og nu kommer loyalitetskonflikten til at strække sig ind i privatlivet, fordi hun føler at den tid og energi der er brugt på medarbejderen, som ikke gengælder “ydelsen”, er taget fra familien.

Se bogen: Den nye mellemleder her

Manglende kompetencer

Mellemlederen har ikke de samme kompetencer som toplederen, derfor kan det være fristende at resignere og læne sig lidt tilbage i afmagt. Der findes utallige eksempler på at mellemlederen ikke har det sidste mandat til at sige ja eller nej i afgørende situationer. Eksempelvis hvor de sidder i en forhandlingssituation med en medarbejder, som de må afslutte fordi de ikke har de fornødne beføjelser til at gå videre. Mellemlederen må afslutte forhandlingen og gå tilbage til sin chef og få afklaret råderummet. For det første er det utilfredsstillende for mellemlederen, ikke at kunne afslutte. Men det giver også et uheldigt signal overfor medarbejderen, om at mellemlederen i virkeligheden ikke har beslutningskraft nok. Det kan komme til at koste på tillids- og autoritetskontoen.

Der er motivationen til forskel

Jeg påstår altid at der er en større ledelsesopgave for mellemlederen end for toplederen. Toplederen der leder andre ledere, skal bruge mindre tid på at motivere, da ledere som regel er gode til at motivere sig selv.

Undersøgelser har vist, at noget af det der motiverer ansatte allermest, er indflydelse på eget job. Derfor giver det god mening, at jo længere du er er oppe i hierarkiet, jo mere har du indflydelse på dit job og jo mere motiveret er du. Omvendt kan man påstå, at jo længere nede du er i hierarkiet, jo mindre har du indflydelse på dit job og jo mindre motiveret er du. Jo mindre motiveret du er, jo mere skal din leder motivere dig.

Mellemlederens medarbejdere er derfor ikke nødvendigvis top-motiverede, udelukkende af deres job. Det er ikke usandsynligt at mellemlederen skal forholde sig til medarbejdere, som alene kommer på arbejde for at have mulighed for at holde fri. Det er altså udsigten til løn, der driver deres motivation. Den udfordring vil sjældent lande på toplederens bord. Og selvom mange mellemledere heldigvis også har motiverede medarbejdere, er motivationsarbejdet trods alt en stor del af mellemlederens dagligdag.

En ordentlig omgang mod

Og hvad skal du så gøre som mellemleder? I min optik handler om at du tager modet til dig.

Mod til at træffe de beslutninger der er gældende for din afdeling. Modig nok til at stå ved dem, også når du oplever at omgivelserne er uenige.

I forhold til dine medarbejdere må du være modig nok til at huske på, at det er kun et job. Det er ikke personligt og der er ingen grund til at gøre det personligt. Når du føler dig svigtet af dine medarbejdere, handler det sandsynligt slet ikke om dig, men om at medarbejderen har en anden agenda og en anden motivation.

Så du må have modet til at sige “Hey, det handler ikke om mig som person, det er bare den rolle jeg har som leder”. Og så træde i karakter og forlange den indsats af dine medarbejdere, som de er betalt for at yde. Også selvom det nogle gange betyder at dine medarbejdere bliver sure.

Overfor din leder må du have modet til at forlange klare rammer for dine beføjelser. Det nytter ikke noget, at du for det første ikke ved hvad du må og ikke må, og dernæst at du ikke tør at træffe en beslutning, uden altid lige af forhøre dig først.

Du må altså have mod til at turde at agere, når det er nødvendigt. Det ligger i din rolle at tage ansvaret, og en del af ansvaret, er at handle på de situationer der opstår.

Og så skal du hurtigst muligt ud af loyalitetskonflikten! Du skal naturligvis være loyal overfor dine medarbejder. Men hovedparten af loyaliteten skal ligge hos virksomheden og din nærmeste leder. Der er virksomheden der betaler din løn, og som udstikker retningslinierne. Derfor må der ikke herske tvivl om hvor din endelige loyalitet ligger.

Og husk så på, at mod ikke nødvendigvis er noget vi bare har. Mod er noget du tager til dig, når du har brug for det. Mod defineres ved, at du gør noget selvom du egentlig ikke tør. Så kig på det, vær bekymret eller bange og så gør det alligevel!

Se bogen: Den nye mellemleder her

Kender du til nævnte konflikter? Hvornår opstår de? Hvad gør du? Har du et godt råd eller to til andre? Skriv meget gerne en kommentar i kommentarfeltet nedenfor…

Om Annette Klausen Bengtsson

Annette er mor til tre og indehaver af firmaet Mindfocus, hvor hun, gennem workshops, mentorforløb og coaching, hjælper mellemledere med at få det mod og de værktøjer, der skal til for at skabe værdifulde resultater.

Skriv en kommentar...

*